Глава Atria Russia: Колбаса подорожает на 2-10% уже в октябре

Почему российские сосиски по-прежнему делают из импортного мяса, как подорожание сырья и повышение НДС будут влиять на цены, каких продуктов не хватает отечественным потребителям – «Фонтанке» рассказал исполнительный вице-президент «Атриа Россия» Илари Хююрюнен.


Илари Хююрюнен возглавил российское подразделение финской группы Atria (выпускает колбасные изделия под брендами «Пит-Продукт», «КампоМос», Atria и Casademont) в июле 2018 года после 15 лет работы в производителе красок Tikkurila. Вооружившись прежним опытом работы, топ-менеджер рассчитывает вывести компанию из убытка. Ставка будет сделана на премиальные деликатесы и «финскость» бренда как залог качества. А вот бюджетных линеек и снижения цен потребителям ждать не стоит.


– Вы покинули «Тиккурилу» после того, как компания заявила о масштабных планах по строительству нового завода в Ленобласти. Почему решили уйти в такой ответственный момент?


– Моя карьера в «Тиккуриле» была довольно долгой для работы в одной компании – 15 лет. Я не молодею, вероятно, даже наоборот (смеется). Так что я решил, что это мой последний шанс попробовать что-то совершенно новое, и тут как раз появилась возможность поработать в Atria Russia. Думаю, что я сделал все возможное для «Тиккурилы». Подтверждение тому – бизнес-результаты, которые демонстрировала компания в те годы, когда я ей руководил.


– Когда вы искали новое место работы, рассматривали ли вы другие страны или непременно хотели остаться в России?


– Когда я решил покинуть «Тиккурилу», я рассматривал разные возможности. Но Россия хорошая страна, здесь потрясающие люди. Так что да, я хотел остаться.


– Вы начали карьеру в российском подразделении «Тиккурилы» незадолго до начала экономического кризиса. Из-за ослабления рубля компания ушла в минус, но уже в 2017 вернулась к прибыли. Готовы ли повторить этот опыт в Atria, которая, судя по российским стандартам бухгалтерской отчетности, последние годы несет убытки?


– Да, именно так. Моя цель – сделать бизнес прибыльным. Я думаю, мы сможем выйти в плюс уже по итогам 2018 года. Но пока это лишь мое предположение. Наверняка мы узнаем, когда появятся финансовые результаты.


– Как показывает исследование «Фонтанки» «Самые влиятельные финские компании в России», игроки из Суоми разделились на два лагеря – одни инвестируют все больше и больше в развитие, другие, наоборот, сокращают бизнес, чтобы вернуться к рентабельности. Какой путь выберет Atria?


– Мы сейчас как раз обновляем стратегию на следующие пять лет. Усилия направлены как на рост выручки, так и достижение прибыльности. Мы будем следить за расходами. Я не могу сказать, что мы будем сокращать издержки, но мы должны быть аккуратными в наших тратах. Вероятно, в будущем инвестиции нам понадобятся.


– В прошлом году Atria сообщила, что инвестирует 4-5 млн евро в расширение и модернизацию производства. Были выполнены эти планы?


– Процесс модернизации завода в Синявино занял больше времени, чем планировалось, но мы завершим его в этом году. То есть инвестиции не были сокращены, но были разбиты на два года. Помимо этого, есть и другие вложения, которые, может быть, не так заметны со стороны, но которые помогают улучшить производительность и оборачиваемость продукции. Пока я не готов назвать общую сумму вложений по этому году, но думаю, что общий размер будет не меньше, чем в прошлом.


– Какие новые продукты появятся в результате модернизации?


– В сентябре мы запустили обновление в линейке Casademont (испанский бренд сыровяленых колбас, которые Atria производит по лицензии. — Прим. ред.). Это уже известные потребителям вкусы, но в формате снеков: мини-фуэт, мини-чоризо. К запуску готовятся и другие новинки. Так, что наш ассортимент становится все более разнообразным.


– Каких мясных продуктов, на ваш взгляд, сейчас не хватает российскому потребителю?


– Мне кажется, что мы должны фокусироваться на деликатесах, премиальных продуктах с добавленной стоимостью. В России еще много пробелов в этом ассортименте. С другой стороны, мы видим, что в последние годы спрос сместился в более экономичный сегмент. Но я не вижу необходимости расширять линейку в этом направлении, так как конкуренция здесь и так очень высока. Кроме того, я уверен, что по мере восстановления экономики спрос на более дорогие товары тоже будет расти.


«Цены поднимем, но качество не сдадим»


– В первом полугодии произошел скачок цен на мясное сырье – на 10-40% в зависимости от вида мяса. Отразится ли это на рецептуре и ценах продукции Atria?


– Цены на мясную продукцию, действительно, выросли драматично за первые девять месяцев. Как они будут меняться дальше, предсказать невозможно, поскольку факторы, которые на них влияют – вспышки африканской чумы свиней, к примеру, – вне нашего контроля. Конечно, мы не можем повышать цену на полке пропорционально росту затрат, но, так или иначе, розничная стоимость должна прийти в соответствие с расходами. Но мы не намерены снижать уровень качества, здесь у Atria предельно жесткие стандарты.


– Когда и на сколько вырастут цены? Летом мясные производители жаловались в правительство на ретейлеров, которые не торопятся согласовывать подорожание.


– Мы направили сообщение о повышении цен розничным сетям несколько недель назад. Переговоры пока продолжаются. Конечно, наши партнеры не были в восторге от такой перспективы. Это, безусловно, удар по потребителю в текущей экономической ситуации. Но что мы можем поделать? Так вынуждены поступать все игроки, не только Atria. Думаю, подорожание произойдет уже осенью – цены вырастут на 2-10% в зависимости от вида продукции. Полагаю, что сильнее всего увеличится стоимость продуктов с бОльшим содержанием мяса.


– Оценивали ли вы, как повышение НДС в 2019 году скажется на ценах и продажах? Продукты питания сохранят льготную ставку в 10%, но вырастет стоимость услуг, к примеру транспортных. А из-за подорожания других товаров может усилиться экономия на еде.


– Я всегда говорю своим сотрудникам, что надо фокусировать на вещах, которые мы можем контролировать, а не тех, на которые мы повлиять не можем. Эффект от повышения НДС, конечно, будет. Это всегда печально, когда цены растут, но этого не избежать – никто из производителей не будет компенсировать повышение из своего кармана.


– В своей отчетности за первое полугодие Atria сообщала о снижении продаж в розничных сетях. Почему покупатели отказываются от вашей продукции?


– Главная причина в том, что наши цены выше, чем у конкурентов. Как я уже говорил, мы не стали снижать уровень качества из-за подорожания сырья. Так что ситуация, действительно, непростая. Но я не думаю, что снижение продолжится. Уверен, нам удастся вернуть место на полках, в первую очередь благодаря интересному ассортименту.


– Помогает ли компенсировать это снижение собственная розничная сеть Sybilla ?


– Наш проект Sybilla – это все-таки не совсем ретейл, скорее, концепция фастфуд. Сейчас у нас более 3,5 тысяч точек по всей стране, около 300 открыто в этом году. Мы почти приблизились в тому моменту, когда места для новых магазинов уже не останется. Поэтому развивать проект будем не за счет экспансии, а за счет пополнения ассортимента.


– Что может стать альтернативным каналом сбыта? Планируете ли вы запускать онлайн-продажи? Развивать экспорт?


– Мы обсуждали такую возможность, но пока это сложно организовать. К примеру, нужно более детально продумать, как организовать доставку для потребителей. При этом наши розничные партнеры, к примеру X5 и «Окей», сотрудничают с нами, запуская свои интернет-проекты. Для нас это тоже способ представить свою продукцию онлайн. Собственный интернет-магазин – точно не перспектива следующего года, но в будущем это возможно.


Что касается экспорта, сейчас наша продукция поставляется в Казахстан и Белоруссию. Я вижу здесь потенциал, но пока мы концентрируемся на домашнем рынке.


Важно также сказать, что кроме розницы и собственной концепции фастфуд, мы работаем с клиентами из сектора HoReCa (отели, рестораны кафе. — Прим. ред.). Многие ресторанные сети принадлежат международным компаниям или стараются учиться у западных коллег. А мы единственная европейская компания на российском мясном рынке. Мы следуем международным стандартам и нормам деловой этики. Получается, что мы говорим на одном языке с такими клиентами. И это приносит результат: наши продажи в канале HoReCa стабильно развиваются.


«Жаль, что колбасу нельзя раскрасить»


– Насколько я знаю, частично мясо для колбасных изделий по-прежнему закупается за границей. Поможет ли усиление локализации снизить давление на цены?


– Многие товары, которые мы производим, и так российские на 100%. Но мы, действительно, закупаем говядину в Южной Америке, поскольку российского мяса по-прежнему не хватает. Так что не очень ошибусь, если оценю средний уровень локализации в 80%. Но очень надеемся, что через три года это будет 100%.


– В одном из интервью вы говорили, что не видите смысла локализовать производство «Тиккурила» на 100%, поскольку доверия к импорту у потребителя все же больше. В плане еды россияне более патриотичны?


– Не уверен, что это вопрос патриотизма, скорее, доступности и качества. Поскольку основа для водоустойчивой краски не производилась в России, доля импорта сохранялась. С говядиной та же ситуация — пока ее не производят в должном объеме, мы закупаем ее за рубежом. Но я считаю, что производство продуктов питания находится в России на достаточно высоком уровне.


– Какой еще опыт, полученный в «Тиккуриле», мог бы быть использован в Atria? Может быть, добавить больше красок?


– К сожалению, мы не можем раскрасить мясо, используя те же пигменты, что и в красках (смеется). Но мы изучаем разные возможности. Время от времени продукту требуется обновление упаковки, ребрендинг, чтобы подчеркнуть достоинства и отстроиться от конкурентов. Мы также можем сделать акцент на «финскости» бренда. Наши продукты делаются в России, преимущественно из российского сырья, но у нас финские стандарты качества. Идеи корпоративной ответственности и устойчивого развития также становятся более важными для российского потребителя.


– В 2014 году газета «Коммерсант» включила вас в список «самых суровых топ-менеджеров» в России, причем суровость определялась темпами роста выручки и рентабельности. Помогает ли вам «суровость» добиваться поставленных бизнес-целей или же вы сторонник концепции «мягкой силы»?


– Я думаю, что тут есть небольшая ошибка: в 2014 году я еще только приехал в Россию, так что результаты моего руководства стали видны чуть позже. Но я бы не назвал свой стиль управления суровым. Я считаю, что управление — это сочетание лидерских качеств и готовности выступить наставником, а также умения добиваться, чтобы правильные люди оказывались на правильных местах. Можно иметь самых лучших сотрудников, но достичь отличного результата можно, только построив команду.


Справка:

Илари Хююрюнен родился в 1965 году. Окончил Технологический университет в Лаппеенранте. Имеет степень MBA. Работал в службе продаж производителя красок Akzo Nobel и руководил продажами в Dynea Oy, работающей в области химической промышленности. В 2004 году пришел в Tikkurila. В 2012 году стал управляющим директором филиала компании в Польше, а в 2014 принял руководство российским отделением в должности вице-президента компании. С июля 2018 года Илари Хююрюнен возглавляет российское подразделение компании Atria.

Atria Plс - международный производитель продуктов питания: колбас, сосисок и сарделек, мясных деликатесов, снеков, пиццы и мясных полуфабрикатов. В России работает с 2005 года. Владеет двумя производственными площадками в Синявино и Горелово. Выручка компании в 2017 году составила 5,6 млрд рублей.


Источник: fontanka.ru