Свое сырье – стабильность бизнеса

С момента введения санкций эксперты предвещали бурное развитие агропромышленного сектора в регионах. Необходимость замещения иностранной продукции местными товарами должна была стимулировать рост производства. Но, как показывает опыт одного из крупнейших сельскохозяйственных предприятий страны — Агрохолдинга «Юбилейный», не все так однозначно.

Как менялся потребительский спрос, почему ишимской компании приходится учитывать валютные колебания бразильского реала, как выстраивать стратегию в условиях неопределенности и зачем бизнесу наука, рассказал генеральный директор Агрохолдинга «Юбилейный» Сергей Мамонтов.

— Сергей Николаевич, что помогает вашему предприятию оставаться в лидерах во время экономических передряг?

— Основное наше преимущество — замкнутый цикл производства. В структуру холдинга входят растениеводство, производство кормов, свиноводство, мясная переработка, розничная и оптовая торговля. Большая часть стоимости продукции мясопереработки складывается из цены на сырье. Мы не закупаем мясо, хватает своих объемов. Зерновую основу для кормов также производим самостоятельно. Если происходят изменения цен на рынке зерна или свинины, мы можем нивелировать дисбаланс и сохранить стабильность себестоимости продукции. В итоге эффективность всего предприятия колеблется незначительно — плюс-минус 10 %. В стране кризис, предприятия закрываются, а Агрохолдинг «Юбилейный» развивается с минимальными рисками.

Вторая сильная сторона — почти 40‑летний опыт работы. Благодаря компетентным сотрудникам и грамотным управленцам мы занимаем пятое место в Национальном бизнес-рейтинге ведущих предприятий Российской Федерации по разведению свиней.

Третий фактор стабильности предприятия — качественная система контроля затрат. В каждом из 64 хозрасчетных подразделений есть плановые показатели по статьям затрат и выручке. Ежемесячный анализ фактических данных дает возможность контролировать затраты и точечно влиять на них, а значит, и эффективно управлять предприятием.

— Можно ли говорить о том, что сильные стороны Агрохолдинга «Юбилейный» полностью обезопасили предприятие от влияния экономических факторов?

— Не все так просто. Валютные колебания влекут за собой повышение затрат на дополнительное сырье и материалы, из‑за чего снижается эффективность. Мы используем иностранное оборудование и комплектующие, основная масса материалов, необходимых для производства колбасных изделий, и компоненты для кормления тоже импортные. Все это отражается на себестоимости продукции. Предположительно повышение себестоимости за 2015 год составит 14–15 %, в то время как среднестатистический показатель колеблется в районе 8 %.

— Будет ли повышение стоимости для потребителей?


— Мы понимаем, что в нынешних условиях доходы у населения точно не растут. Поэтому установим максимально комфортные цены на продукцию, которые возможны в сложившейся ситуации. При росте затрат на 14–15 % стоимость готовой продукции повысится на 9–11 %.

— На выставке «Золотая осень» вы презентовали новые колбасы ТМ «Барьево», которая не относится к эконом-сегменту. Зачем во время кризиса развивать премиальную линейку товаров?

— В кризисной ситуации развивать эконом-сегмент — один из самых эффективных способов удержания объемов реализации. И мы это делаем. В середине года выпустили шесть новых наименований продукции под ТМ «Экономофф», изделия уже лежат на полках в магазинах и имеют хороший спрос. Просто мы считаем нецелесообразным продвигать продукцию с невысокой стоимостью, ее и так купят.

Что касается ТМ «Барьево» из сегмента «средний+», то придерживаемся выбранной два года назад стратегии, продолжаем развивать ее вне зависимости от изменений в экономике. Мы понимаем, что сейчас не будет значительного спроса, но нам важно зайти в федеральные торговые сети, а это процесс не быстрый. Мы готовы к тому, что не вся продукция будет реализована и нам придется часть товара забирать. Но кризис кончится, будет экономический рост, а ишимские колбасы уже займут свое место на полке и потребитель сможет их купить.

— Далеко не все производители готовы к сотрудничеству с федеральными торговыми сетями. Какие плюсы для себя видите вы?

— Федеральные сети — это растущий канал сбыта. Было бы нелогично его игнорировать. Сети активно развиваются, строят множество магазинов в разных регионах, имеют более высокий сервис, чем традиционная розница, и, безусловно, лучшую цену для клиента. Если стоит задача увеличить продажи за счет географического покрытия, то федеральные сети в этом лучшие помощники.

Конечно, сети предъявляют множество требований, которые небольшое производство вряд ли сможет удовлетворить. Для них важны как характеристики самого продукта, так и вид и качество упаковки, условия логистики. Кроме того, чтобы работать с сетью, нужно иметь рентабельность выше среднего по сегменту, возможность предоставления бонусов для совместного заработка. И, наверное, самое важное — компетентные продавцы, разговаривающие с сетью на одном языке. Поэтому многие компании вынуждены работать только с традиционной розницей.

— Если федеральные сети для вас — возможность зайти в новые регионы, то каковы планы по захвату территорий?


— На данный момент продукция Агрохолдинга есть на юге Тюменской области, в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Омской и Свердловской областях, а также в Казахстане. В этих регионах мы находимся давно и сейчас хотим увеличить объемы реализации. Самостоятельно осваивать новые территории не планируем, развиваем дистрибьюторов, с помощью которых будем выстраивать логистику в сети.

— Насколько я знаю, у ишимского мясокомбината есть фирменная розница.

— Да, два года назад мы начали реконструкцию фирменных магазинов в Тюмени. Заменили оборудование, оформили помещения в едином стиле. В 2015 году родилась идея по созданию франшизы таких магазинов, и были разработаны четыре программы для франчайзинга. Первыми обладателями франшизы стали наши же дистрибьюторы, имеющие розничные точки. Мы предоставляем комплексное решение по открытию бизнеса (оборудование, разработку и размещение рекламной атрибутики, комплексное сопровождение в развитии бизнеса и продвижении продукции). Таким образом, владельцы магазинов повысили рентабельность, а мы зашли на новые территории. За полгода открылись пять магазинов в Ноябрьске, Серове и Екатеринбурге. Считаю, что это очень хороший результат.

— Год назад в интервью нашему изданию вы заявили о намерении уйти с рынка полутуш к концу 2015 года. Удалось это сделать?

— Да, более того, мы перевыполнили план. Уже летом перестали реализовывать полутуши и полностью заменили на новый продукт. Производственные мощности были готовы, дело стопорилось из‑за сложностей в подборе и обучении обвальщиков и жиловщиков. Это физически очень сложная работа, многие просто не справлялись. Только после комплексного подхода к обучению специалистов мы смогли осуществить задуманное. Чем глубже переработка сырья, тем больше сложностей и нюансов в производстве, но и маржа выше.

— В конце прошлого года вы прогнозировали удорожание свинины и возможное изменение покупательского спроса в пользу более дешевого вида мяса. Почувствовали ли вы на себе эти перемены?

— Еще месяц назад я бы ответил, что да. Но сейчас стоимость сырья снизилась на 25 %. И рынок враз стал другим. Среди основных причин — рост внутреннего производства свинины, стремящегося к балансу между производством и потреблением, общее снижение спроса на свинину с 26 до 23 кг в год на душу населения. А запустило весь этот процесс увеличение ввоза импортного блочного мяса из Бразилии. В Бразилии происходят приблизительно такие же процессы с валютой, как и в России. При обмене реала на доллар, а доллара — на рубль их продукция остается конкурентоспособной на нашем рынке, даже с учетом транспортных издержек. Рост активности импортеров составляет 30 % ко второму кварталу.

— Это можно было предугадать?

— Очень сложно.

— Председатель Западно-Сибирского банка Сбербанка России Александр Анащенко говорил на пресс-завтраке о том, что сейчас предпринимателям необходимо учиться жить в условиях неопределенности. Удается ли вам планировать?

— У нас выстроено годовое планирование, мы ежегодно прогнозируем объемы производства и реализации, а также средние цены на следующий календарный год. В принципе, при планировании 2015 года мы закладывали увеличение затрат и небольшой рост реализации продукции. Но дальше, чем на год, нереально предугадать финансовый результат. Если санкции отменят, то нас спасет замкнутый цикл производства. Снятие санкций в нашем сегменте подразумевает снижение стоимости на сырье, на готовую продукцию, — маловероятно. Сейчас, в зависимости от сезона, мы глубоко перерабатываем 60–80 % своего сырья. Открытие границ, конечно, негативно скажется на нас, но не критично.

— Сергей Николаевич, на данный момент производственные мощности Агрохолдинга загружены на 100 % или еще есть потенциал для роста?

— В ближайшие три года планируем увеличить площадь обрабатываемых полей на 15 % и достигнуть 60 тысяч гектар. Это необходимо, чтобы снабдить сырьем строящийся завод по глубокой переработке зерна, который в 2017 году будет производить лизин, клейковину и белково-витаминный минеральный комплекс. Территория уже известна — земли Абатского района. Более того, мы и дальше готовы развивать растениеводство, так как производить зерно самим выгодно, рентабельность составляет около 25 %. Думаю, в течение 10 лет мы будем наращивать площади.

Свиноводство находится на максимуме, и увеличивать этот сегмент не планируем, но продолжаем заниматься селекцией. За 12 лет это направление мы подняли на очень высокий уровень. В конце 2013 — начале 2014 года завезли новое поголовье из Великобритании и в 2016–2017 годах должны получить конечный гибрид. Уже есть промежуточные итоги — значительно выросло качество мяса. При прежнем кормлении и уходе доля беконного мяса увеличилась с 25 до 55 %, доля второй категории уменьшилась с 65 до 39 %, а третьей — с 10 до 6 %.

Что касается мясопереработки, то убойный и разделочный цехи работают на максимуме. Колбасный и полуфабрикатный цехи загружены в среднем по году на 85 %. Мы активно работаем над ассортиментом, находим лучшие продукты, которые нужны рынку. За три года планируем приблизиться к максимальной производительности.

— Сергей Николаевич, как вы относитесь к возможному появлению на рынке других игроков? Например, сейчас идет строительство свинокомплекса в Нижней Тавде.

— Вырастить свинину — одно, построить мясокомбинат — другое, а вывести его на достойные мощности — самый сложный процесс. Рынок готовых изделий — рынок брендов. А чтобы обладать брендом, необходимо иметь лояльных потребителей. Это длинный путь, минимум пять лет. То, что предстоит пройти новым игрокам, мы уже давно прошли и двигаемся дальше. Поэтому спокойно отношусь к таким новостям.

— Кстати, о новостях. На вашем сайте видела сообщения о презентации гимна, проведении спартакиады. Зачем Агрохолдингу корпоративная культура?

— Экономический результат зависит от атмосферы в коллективе. Если брать за идеал иностранные организации, например «Тойоту», то там лояльность внутреннего клиента очень высокая. В России это еще нужно формировать, вот мы и формируем. Люди не должны отрабатывать время на производстве, необходимо, чтобы каждый стремился качественно выполнить свою задачу на благо одной цели. Тогда и работать станет интересно, и продукция будет отменного качества.


Источник: Тюменский Бизнес Журнал