Будем учить прямо у станка

Печать

Будем учить прямо у станка

Группа компаний «Евродон», один из крупнейших игроков в АПК юга России, несмотря на разгар кризиса, намерена в этом году набрать пять тысяч новых сотрудников. Поскольку промышленного производства индейки и утки в России раньше не было, обучать персонал приходится в основном прямо на рабочем месте. В то же время у «Евродона» уже есть и продуктивный опыт взаимодействия с профильным вузом.

Для главы ГК «Евродон» Вадима Ванеева идти против сложившегося на рынке тренда — дело давно привычное. «Фантаст из России» — так называли Ванеева его западные партнёры, когда он ещё в прошлом десятилетии задумал создать в Ростовской области крупное производство мяса индейки. Однако время быстро показало, что ставка на экзотический в тот момент для России продукт была оправданной: фактически «Евродон» занялся импортозамещением задолго до того, как это слово вошло в активный оборот чиновников.

Практика преодоления экономических кризисов демонстрирует два основных типа поведения компаний. Одни — и это преобладающий сценарий — реагируют на снижение спроса сокращением производства и увольнением сотрудников (часто это не без стыдливости называют «оптимизацией персонала»), другие же, напротив, расширяют предложение, увеличивают свою долю рынка и выходят из кризиса на высокой волне. Разумеется, «Евродон» исповедует вторую стратегию: к концу 2014 года группа компаний увеличила производство мяса индейки до 44 тысяч тонн в живом весе и продолжала работы по строительству новых объектов, которые позволят довести мощность производства до 130 тысяч тонн; в конце 2015 года планируется выйти на объём 70 тысяч тонн. Одновременно группа развивает производство мяса утки: в конце прошлого года был открыт собственный комбикормовый завод мощностью до 300 тысяч тонн в год, который позволит полностью обеспечить потребности этого направления и снизить себестоимость продукции.

Конечно, воплотить все эти планы в жизнь невозможно без постоянной системной работы в кадровой сфере. На сегодняшний день в «Евродоне» работает уже порядка 6,4 тысячи человек, и значительную часть персонала приходилось обучать своими силами — просто потому, что выпускников необходимых специальностей не могло предоставить ни одно учебное заведение. Однако в долгосрочной перспективе без сотрудничества с вузами предприятию явно не обойтись, и первый шаг в этом направлении был сделан в июне прошлого года, когда «Евродон» подписал соглашение о сотрудничестве и партнёрстве с Донским государственным аграрным университетом (ДонГАУ). В рамках этого соглашения в университете была создана кафедра птицеводства, её первые студенты приступили к обучению в минувшем сентябре. 

ПТУ без отрыва от производства

— Я посмотрел на ваш список общих вопросов, — говорит Вадим Ванеев с порога своего кабинета. — Там есть пункт про оптимизацию персонала, но это не про нас. У нас другая ситуация. Мы сейчас набираем пять тысяч человек, и перед нами стоит вопрос не об оптимизации персонала, а о том, где взять этих людей и как их обучить.

— Будете искать по принципу «от Москвы до самых до окраин»?

— Конечно, основную массу рассчитываем найти в Ростовской области — в Шахтах, Октябрьском районе, Новочеркасске, Красном Сулине. В этой агломерации проживает порядка пятисот тысяч человек — неужели для нас пять тысяч не наберётся? Но некоторых штучных специалистов действительно придётся искать по всей России, это процента три в общем объёме вакансий.

— Какие это специальности и сколько вы готовы платить соискателям?

— Сколько готовы платить — это понятие растяжимое: мы торгуемся. Могу сказать одно: зарплата будет достойной, на неконкурентную зарплату к нам никто не пойдёт. Если говорить о конкретных вакансиях, то это, например, специалисты по оборудованию глубокой переработки мяса. На рынке это штучный товар — таких специалистов можно либо пригласить со стороны, либо самостоятельно вырастить лет за пять-шесть.

— Вы планируете обучать новый линейный персонал в основном силами компании?

— Мы всегда всех обучаем с нуля, потому что больше обучать людей негде. Нашим специальностям нигде не учат — ни один вуз, кроме ДонГАУ, с которым мы заключили договор, и то ещё должно пройти несколько лет, пока нынешние первокурсники выучатся. Так что будем учить прямо у станка.

— Каким компетенциям, в отличие от традиционного птицеводства, которое изучают в вузах и других учебных заведениях, вы обучаете сотрудников?

— Как выращивать птицу, как кормить, как содержать, как лечить, как разделывать — всему этому приходится учить прямо на заводе. В промышленном масштабе наших отраслей — индейководства и утководства — в России не было, и наука здесь нам мало чем поможет. Что нам может рассказать доктор наук, который никогда индейку не видел? Поэтому на нашей кафедре птицеводства в ДонГАУ преподают, в том числе, и наши сотрудники. Вообще-то моё мнение: вузы в таком количестве, как сейчас, не нужны, половину из них я бы просто закрыл. Они штампуют дипломы, потом ходит толпа выпускников, которые никому не нужны. А на самом деле за вузовскими выпускниками должна очередь работодателей стоять. Сейчас нужно возрождать среднее профессиональное образование — на этом уровне полный провал. Например, наша специальность «обвальщик мяса» — это уровень ПТУ, а нам приходится отнимать время у сотрудников и обучать этому на заводе.

— На каком этапе развития компании вы решили организовать корпоративную кафедру? Было ли встречное движение со стороны вузов?

— Мы сотрудничаем со всеми высшими учебными заведениями ЮФО и СКФО, выпускающими профильных специалистов — зоотехников, ветеринарных врачей, технологов по переработке сельскохозяйственной продукции. Но идею создания кафедры мы инициировали сами. Вузы нам ничего не предлагают, мы сами начали этот проект. Я думал о нём лет пять, и когда понял, что готовых кадров нет и мы их нигде не найдём, решили сами обучать на вузовской базе. Не так давно в ДонГАУ пришёл новый ректор, который поддержал нашу инициативу. Хотя его предшественнику мне было очень сложно объяснить, что глупо не пользоваться возможностями проекта мирового уровня в шаговой доступности.

— Ещё лет 10–15 назад многие бизнесмены жаловались, что выпускников вузов приходится переучивать фактически с нуля. С тех пор ситуация не слишком изменилась?

— Да, приходится переучивать. Но это не только у нашей компании, такая проблема в любой отрасли. И на Западе такая же ситуация: я разговаривал с немецкими коллегами, у них тоже огромная проблема — где взять людей в АПК?

— Это как-то связано с престижем профессии? Можно ли утверждать, что это значимый фактор при выборе специальности?

— Наверное. У нас престиж этой профессии давно подорван: всегда сельское хозяйство считалось дырой, и отношение у людей к нему не сильно меняется. Хотя мы-то не сельским хозяйством занимаемся — у нас полноценное промышленное производство.

«Мы процентов на 30 — семья»

— Можно ли заманить людей в АПК хорошей зарплатой? Насколько здесь важна «мотивация рублём»?

— Это не имеет большого значения. Человек должен любить эту профессию, иначе он через год-два сбежит, даже если ему предложить большие деньги. Если человек действительно хочет работать, у него горят глаза.

— Насколько в вашей отрасли распространена «охота за головами»?

— Воруют все, и в основном пытаются у нас.

— Вы ищете соискателей на какие-то вакансии через рекрутинговые агентства?

— У нас очень сильная собственная кадровая команда, я удовлетворён их работой. Но если они сами не могут кого-то найти, то обращаемся к рекрутерам. Фактически это разовые обращения, последний раз это было довольно давно. Тем более у них одна и та же база, которая гуляет из агентства в агентство: в резюме можно написать всё что угодно, а потом окажется, что человек ничего не умеет.

— Насколько глубоко вы вникаете в кадровые вопросы? До какого уровня менеджмента вы лично принимаете участие в подборе персонала?

— Я бы сказал, что достаточно глубоко. Через меня проходят все ключевые позиции, связанные с работой с людьми: главные инженеры, главные специалисты-технологи, директора производств. Если руководителю подчиняется больше 20 человек, это уже моя компетенция. Для справки: у нас в компании сейчас 6400 сотрудников. Но я должен понимать, кто к нам приходит, и не раз говорил, что любая компания — это как дерево, которое выросло и продолжает расти. И любой приходящий человек — это как его росток: может прижиться, а может и нет. Поэтому я смотрю, сможет ли новый человек вписаться в нашу команду, играть по нашим правилам, соответствовать нашей корпоративной культуре. Нам нужны сильные ребята, которые хотят работать, а их очень мало.

— Были ли в истории «Евродона» эпизоды, когда рост компании ограничивался именно проблемами на кадровом уровне?

— Такая ситуация была на этапе запуска проекта «Металл-Дон»: мы постоянно меняли директоров и всю команду. Я поначалу думал: ну что такое металл, если мы справились с охлаждённым мясом? Тем более в Ростовской области металлургия нормально развита. А оказалось всё не так просто. Мы сразу не нашли основных специалистов, упустили немало времени, и сейчас приходится навёрстывать.

— Как выходили из этой ситуации?

— Нашли людей на Урале, в Челябинске. Наши кадровики постарались.

— Можете сформулировать основные принципы вашей корпоративной культуры? Они складывались спонтанно или были неизменны на протяжении всей истории компании?

— Я бизнесом занимаюсь с 1988 года, но не могу сказать, что это я сам придумал какую-то корпоративную культуру. Основная идея такова: босс должен воодушевить команду идеей, поставить цель, а команда должна ею гореть. Поэтому моя основная задача — чтобы не угасла вера в идею. Я люблю выписывать для себя разные афоризмы, вот один навскидку: лучшие лидеры — те, которые окружают себя помощниками умнее, чем они сами, они честно признают это и готовы платить за это. Поэтому я директору по кадрам говорю: не тащи сюда дураков, приведи умных людей, чтобы я мог поспорить с умным человеком.

«Евродон» продолжает строить новые мощности вопреки очередному кризису

Ещё один афоризм: в мире есть три типа лидеров — те, кто устанавливает правила, те, кто их выполняет, и те, кто их нарушает. Именно последняя категория добивается самых выдающихся результатов. Если бы я спонтанно, монотонно работал, ориентируясь на существующие правила, на то, что чего-то нельзя делать, то наших проектов в птицеводстве никогда бы не было.

— Сейчас, когда вы набираете несколько тысяч человек, это тоже следование принципу идти против правил?

— Мы не идём против тренда, просто так совпало, что мы осваиваем кредиты, которые нам выделили, и увеличиваем объём производства. Но и без этого мы нашли бы деньги. Просто возьмите статистику рынка продуктов питания. В 2014 году Россия закупила продовольствия на 56 миллиардов долларов. Посмотрите на наши просторы: всё это должно быть распахано, засеяно и давать результат.

— У вас бывают конфликты с топ-менеджерами по стратегическим вопросам? Для вас конфликт — это продуктивное состояние?

— В ситуации конфликта работать никто не будет. Руководители, которые стравливают подчинённых, — это идиоты, они убивают своё предприятие. Если у нас возникает конфликт, я сажаю людей за стол и говорю: если вы не найдёте общего языка — уволю всех, идите воюйте на улице. Прецеденты были. Все знают, что конфликты я категорически и моментально гашу. Поругаться мы, конечно, можем, но всем известно, что в серьёзной ситуации я могу такой конфликт устроить, что мало не покажется.

— Какой тип организации вам ближе — семья, армия, государство или какой-то ещё?

— Должно быть примерно 30 процентов семьи, 50 государства и 20 армии. Я не помню, чтобы кому-то отказал, если человеку надо было отпроситься на несколько дней. Элемент семьи у нас есть, потому что организация — это команда, и мне самому приходится себя ставить на место людей. Мне не трудно это делать: я сын медсестры и водителя из Цхинвала, я был грузчиком, плиточником. Так что процентов на 30 у нас семья, а остальное — государство и армия, потому что мы строим глобальную компанию, и в таком масштабе семейная компания немыслима. 

«Важно, чтобы люди видели своего шефа»

 — Центром глобальной компании будет Ростов или возможны другие варианты?

— Ну, я же здесь живу, зачем мне та же Москва? Основатель компании «Тайсон», крупнейшего производителя мяса в мире, живёт в городке с населением 30 тысяч человек, где он родился, и оттуда управляет своим бизнесом. А у нас чуть только ты достиг успеха, ты уже должен быть в Москве, на Рублёвке. Мне нравится жить на Дону, мне здесь комфортно. Мне нравится приехать в Шахты, погулять в родном парке, сходить в свой ресторан, поужинать там со своими «топами».

— Какие ещё «клубные» мероприятия есть у вас в компании?

— Мы по воскресеньям играем в Шахтах в футбол, в будущем думаем проводить большие спортивные праздники, потому что коллектив огромный, а спорт сближает людей. Важно, чтобы люди видели своего шефа, знали, что он рядом, и может с ними, например, в футбол поиграть. Вообще компания — это живой организм, а бизнес — это творчество.

— Кстати, программа «Сделано на Дону» вам уже что-то принесла, кроме морального удовлетворения?

— Это очень хорошая идея, мы вообще должны себя пропагандировать. Пусть нам не повезло — у нас не было Олимпиады, но у нас есть много достойных продуктов, и люди должны о них знать.

— У ваших топ-менеджеров часто возникает проблема «потолка» компетенций и полномочий?

— Бывают такие случаи, но у нас есть бескрайние возможности для развития производства мяса. Поэтому всегда есть куда расти.

— Проект по утке запускали те же люди, которые работали над проектом по индейке?

— Нет, брали совершенно новых. Из проекта по индейке мы взяли многие элементы строительства производства, но запускали проект по утке другие люди. Утка — это первый переносчик всех болезней, и подпускать к ней индейководов — это в перспективе крах компании. Всегда считалось, что индейка — самая сложная птица, но могу сказать, что при выходе на проектную мощность утка ещё сложнее. Это только кажется, что утка — неприхотливая птица. На самом же деле мы получили такой опыт, который будет очень сложно воспроизвести всем, кто захочет повторить наш проект.

— На какой период рассчитана ваша новая программа по набору персонала?

— На восемь месяцев. Конечно, это проблема, потому что технологический запуск нового предприятия намечен на май, и людей надо набирать и обучать уже сейчас.

— Какая система мотивации существует для новых сотрудников? Вы ориентируетесь на среднюю зарплату по городу или по отрасли, или для вас эти показатели не имеют значения?

— Нет. В «Евродоне» средняя зарплата — 29,5 тысячи рублей, а в Шахтах многие получают 7 тысяч. Зачем нам ориентироваться на эту цифру, если у нас производительность труда уже почти как в западных компаниях? Если не платить людям достойно, они не будут работать, всё взаимосвязано. Мы играем с людьми по правилам. Сначала идёт период наставничества, когда новый сотрудник закрепляется за уже состоявшимся специалистом, — это одна зарплата. Затем, если человек остался в компании, она будет повышаться. За наставничество тоже полагаются премии. У нас уже работают семьями — это о многом говорит.

— У вас есть на каких-то позициях иностранные специалисты?

— Мы работаем со многими западными компаниями, которые временами выступают как консультанты. Но на постоянной основе заграничных сотрудников нет и не было, даже когда начинали проект. Может быть, мне повезло в жизни, что мы быстро всему обучились сами. Хотя я не против иностранных специалистов, подумывал о том, чтобы найти сильного западного маркетолога. Но сейчас в этом нет смысла: у нас нет мяса, рынок быстро поглощает всё, что мы выпускаем — готовую продукцию вообще сразу сметают, как по талонам, не успеваем снабжать магазины, они сами жалуются. А вот когда выйдем на крупные объёмы, когда нужно будет достучаться до более широкого потребителя, такой специалист понадобится.

Санкционные риски

— Насколько сейчас спрос превышает предложение?

— Можно судить по продажам в нашей сети «Мясной градус». Я думал, что будут продажи мяса и алкоголя в соотношении 50 на 50, а оказалось, что 80 процентов продаж — это мясо, а 20 — алкоголь. У нас сейчас не хватает оборотных средств, иначе мы бы как следует развили свою розницу. Недавно зашёл в магазин, увидел пожилую женщину, видно, что у неё не очень много денег, но она говорит: я прихожу сюда покупать фарш за 175 рублей и знаю, что это мясо, а в другом месте неизвестно что. Это лучший показатель спроса.

— Вы почувствовали какое-то ослабление спроса в связи с новым кризисом?

— Нет. Наверное, у нас пока не те объёмы, но такая же ситуация и у производителей других видов мяса, хотя на свинину и курицу цены выросли. Может быть, на конфеты, икру, сыр или деликатесы спрос упал, но не на мясо.

— А вы сильно повышали цены?

— Мы каждый год повышали цены на восемь-девять процентов в соответствии с инфляцией, в этом году так же сделали, и всё. На потребителе мы отыгрываться не будем: мы очень долго растили и обхаживали своего клиента — зачем так делать? Сразу же скажут: Ванеев накрутил 50 процентов — больше покупать у него не буду.

— Проблемы с оборотными средствами на розницу связаны с курсом рубля и ставками по кредитам?

— Всё в совокупности. Никто ничего не хочет финансировать. В 2008 году мы вообще не почувствовали кризис, а сейчас приходится корректировать планы.

— Какой курс доллара был бы для вас комфортным сейчас?

— Если бы он снизился хотя бы до уровня 54–55 рублей, мы бы избавились от многих проблем.

— Какие меры вы предприняли, чтобы снизить валютные риски?

— Никаких. Что я могу сделать, когда у меня закуплено оборудование на десятки миллионов евро?

— А компенсация затрат на инфраструктуру со стороны правительства Ростовской области в конце прошлого года — это серьёзная помощь?

— Это планы до 2022 года, и реально мы эти деньги увидим к 2018 году, а к тому времени, как говорится, или падишах умрёт, или ишак сдохнет. Нам остаётся только одно: расширять производство. Если у нас было 95 птичников, то сейчас строим 222. Это просто надо видеть.

— Это усиливает ваши позиции в переговорах с банками? Они принимают в расчёт темпы роста компании?

— Нет. Мы продаём мясо, банкиры — деньги. Реальному сектору тяжело и у нас, и за рубежом.

— Вы не думали поискать возможности финансирования в Китае?

— Пока нет, но думаю, что это вполне возможно. Или на Ближнем Востоке, где есть проблема продовольственной безопасности.

— Каковы сейчас ваши потребности в импортозамещающих технологиях? Какие элементы производственного процесса можно локализовать в России?

— Прежде всего это генетика. Сейчас наши специалисты находятся в Англии на конференции по индейке, я поручил им провести переговоры по этому вопросу. Так называемые чистые линии нам не дадут, но родительское стадо мы уже сделали, а теперь нужно делать прародительское — этого в России тоже ни у кого нет, и мы на этом настаиваем.

— Здесь есть риск расширения западных санкций?

— Запросто, и если это произойдёт, нам конец. Точнее, не только нам — так же будет и с бройлером, свининой, говядиной, потому что своей генетики нет ни у кого.

— А в области «железа» что можно делать в России?

— Я считаю, что 50, а то и 60 процентов оборудования для птицеводства можно выпускать в России. Убойное оборудование, допустим, здесь сделать очень сложно, это высокие технологии, его делают всего три компании в мире. А вот выпускать оборудование для птичников или вентиляторы вполне можно, никаких сложностей в этом нет. Но пока всё равно приходится везти из Европы. Хотя я не обижаюсь на наших производителей: где им брать кредиты? Мы можем сами такие заказы размещать, но я не знаю, кто их выполнит качественно, а не начнёт чудить. У меня просто времени на это нет. В общем, чтобы всё это делать, нужна государственная политика. Я повторю то, что не раз говорил большим чиновникам: мясо из космоса не прилетит, если не строить корпуса, не подводить к ним сети, не развивать генетику.

— Как изменятся ваши функции в компании, когда она станет больше на пять тысяч человек?

— Такими же и останутся, ничего не изменится. Вот когда у нас будет 20 тысяч, я уже не стану уделять столько времени оперативной работе, мне придётся искать для этого человека, а сам займусь вопросами стратегического развития.

Эксперт online

Печать
1387
23.03.2015
Напишите комментарий
Внимание! Чтобы принять участие в обсуждении требуется авторизоваться

Статьи партнеров

В.В. Пругло, к.в.н., руководитель отдела ветеринарного сервиса ООО Сева СА, член экспертно-консультационного совета по ветеринарии НСС 1. Введение Репродуктивные патологи...

14.09.2021 40

Саймон Грей, генеральный директор Genesus, Россия, страны СНГ и ЕС Если у сотни производителей поинтересоваться, какой фактор производства в большей степени определяет вых...

13.09.2021 49

Саймон Грей, генеральный директор Genesus Россия, страны СНГ и ЕС Увеличение норм кормления у супоросных свиноматок и ремсвинок в период с 85-90 дня супоросности и до опор...

06.09.2021 127

Производственные затраты, которые несут фермы в связи с падежом свиноматок стали серьезной проблемой в нашей отрасли. Согласно отраслевым данным, смертность свиноматок за последн...

05.09.2021 98

Кларенс Фрозе, Магистр наук в области сельского хозяйства, директор по кормлению, Genesus Inc. Индивидуальные потребности в питательных веществах обычно выводятся и выража...

29.08.2021 155

Д. ОРЛОВ, специалист по техническим решениям в свиноводстве, компания «Каргилл» (Восточная Европа) Высокая волатильность российского рынка оказывает существенное влия...

27.08.2021 174

Саймон Грей, генеральный директор Genesus Россия, страны СНГ и ЕС Документально подтверждено, что если толщина хребтового шпика свиноматки в период опороса превышает 20 м...

20.07.2021 284

Саймон Грей, генеральный директор Genesus Россия, страны СНГ и ЕС Каннибализм на любом уровне – это издержки для бизнеса. В лучшем случае это связано с уменьшением пр...

08.07.2021 281

Чад Бирман, Доктор наук, генетик, Genesus Inc. Проблемы, связанные с болезнями свиней в отрасли свиноводства, продолжают снижать объемы выпуска продукции и потенциал уровня ...

29.06.2021 184

Чуньянь Жанг, доктор наук, генетик, Genesus Inc. Основная цель компании, занимающейся разведением племенного поголовья, состоит в предоставлении свиней, чей генетический п...

07.06.2021 316

Д-р Бернхард Ландвер, старший специалист по кормлению компании Biochem Бетаин (триметиглицин) обычно используется в качестве альтернативного донора метильных групп для зам...

24.05.2021 22143

Статьи о свиноводстве

Анатолий Зацаринин, кандидат сельскохозяйственных наук Финансово-технологический колледж Саратовского ГАУ им. Н.И. Вавилова В условиях крупномасштабного производства проду...

10.09.2021 236

Василий Комлацкий, доктор сельскохозяйственных наук Людмила Величко, Владимир Величко, кандидаты сельскохозяйственных наук Кубанский ГАУ им. И.Т. Трубилина По данным Рос...

31.08.2021 325

Кристина Ю. Серенсен, Йенс Н. Йоргенсен, Animal Health & Nutrition, Chr. Hansen A/S, Дания Отъем — сложный период в жизни поросят: на целостности кишечника животных не...

20.08.2021 491

Дмитрий Ходосовский, кандидат сельскохозяйственных наук НПЦ НАН Беларуси по животноводству Известно, что резкая замена одного вида корма другим не лучшим образом сказывается...

12.08.2021 449

Компания Schauer представляет на российском рынке очередной инновационный продукт – технологию MamaDos для кормления свиноматок после опороса. Инженеры Schauer обратили свое вним...

10.08.2021 660

Иван Мошкутело, доктор сельскохозяйственных наук. Дина Рындина, кандидат сельскохозяйственных наук ВИЖ им. Л. К. Эрнста. Андрей Рудь, доктор сельскохозяйственных наук. ...

30.07.2021 838

Василий Голушко, доктор сельскохозяйственных наук, Василий Рощин, Сергей Линкевич, Александр Голушко, кандидаты сельскохозяйственных наук НПЦ НАН Беларуси по животноводству. ...

21.07.2021 991

Виктор Беляев, компания «АгроВитЭкс» О кормлении супоросных свиноматок сегодня есть много информации. Наша статья написана не для того, чтобы поколебать существующие устои, ...

10.07.2021 1743

Сергей Околышев, доктор сельскохозяйственных наук, профессор. Юлия Тимошенко, кандидат сельскохозяйственных наук МГАВМиБ — MBA им. К. И. Скрябина. Современные знания в об...

30.06.2021 1936